【中国保险报】战略先行 中再谋变——专访中再集团董事长袁临江

　　中再要变，但是如何动起来？在袁临江看来，关键是要有一个清晰战略的引领。

　　从北京地铁阜成门站步行500米，就到了中国再保险大厦，这座高达25层的大厦矗立在繁华的金融街的入口，在秋日午后煦暖的阳光辉映下，庄严而雄伟。

　　如果说人保是共和国保险业长子，中再当之无愧地是共和国再保险业长子。自1996年中国再保险公司成立以来，在国内再保险市场中，中再是民族再保险的唯一代表，其国内市场份额稳居第一。伴随着保险业的高速增长，中再集团已成长为近千亿保费收入，下辖五家境内和两家境外子公司，在海外分布有上千个业务伙伴的跨国保险集团。在国内保险业的发展中，作为唯一能够和外资抗衡的国内再保险公司，中再撑起了再保险市场的一片天。2015年，中再作为唯一的本土再保险集团，在香港上市。此时的中再风光无二。如果用“扛起民族再保险业的大旗”这句话来形容它，最恰当不过了。

　　但同时，伴随着中国保险业的强劲增长，在外界市场环境的剧烈变化下，中再集团的领导者地位面临着强有力的挑战。不断开放且充满想象力的再保险市场正吸引着各路英豪，外资巨头正强势进入中国再保险市场。仅在2013年，慕尼黑再保险、瑞士再保险、汉诺威再保险、法国再保险等四家公司在华再保险保费收入合计就已经达到人民币478亿元，超过了当年中再集团人民币475亿元的国内市场再保保费收入。在技术领先和运作成熟的国际巨头的争抢下，2014年以来，中再集团在国内的市场份额进一步下降。

　　国内各路资本也在大举进军这个市场，2015年，保监会先后批复了太平再保险、人保再保险和前海再保险，引入更多竞争主体。目前，包括亚太再保险、华宇再保险、天圆再保险等在内的25家公司正在排队申请再保险牌照。随着竞争的日趋白热化，人才的争夺正成为下一个战场，作为国内再保险市场的领导企业，中再培养出的专业人才使新进入者们垂涎三尺，一些高管人才被挖走，人才流失正成为中再不得不重视的问题。

　　刚刚推出的偿二代也对中再集团业务产生很大的影响，虽然从长期来看，偿二代能够推动保险市场的风险管理更精准，更科学，但是从短期而言，偿二代的推行释放了保险公司的大量资本金，降低了分保需求；同时在保险公司需求变化的情况下，再保险市场的业务结构从比例分保为主向非比例分保转移，这些新变化都提升了对再保险公司技术与专业能力的要求。中再的市场空间受到巨大挤压。

　　在一系列强有力的挑战下，中再集团的传统竞争优势受到挑战，此时集团高管层的压力不言而喻。用袁临江董事长的话说，“我们的市场份额不能往下降了，否则谈何国家队主力军？”

　　2015年10月，中再集团在香港联交所挂牌上市，作为一家上市公司，正面临更苛刻的治理结构、信息披露要求，也直面投资者强烈的绩效诉求，这些都对中再构成了全新的命题。

　　变则通，通则久。所有这一切呼唤中再原有的业务模式、管理模式、组织体系的全面变革。

　　改变从制定战略开始

　　2016年4月到6月，正值春夏之交，每当夜深人静，金融街已在星光下，悄悄地沉入了梦乡。在柔和月色的掩映下，中再大厦2416办公室灯火明亮，这里不断传出激烈的讨论声。似乎在酝酿一些重大的事情。

　　决定中再集团未来的 “一三五”战略正在这里酝酿，这个中国再保险的巨人正在谋变！

　　2016年3月，在袁临江初到中再集团，中再内部变革的呼声非常强烈，但是头绪纷乱繁杂，“子公司和各部门反馈各式各样的意见、思路和想法，哪个该干，哪个不该干，如何捋出优先次序，很难评判。”到任之后，袁临江用20天时间，走访调研了集团公司所有部门和子公司，令袁临江没有想到的是，仅仅一轮调研就梳理出了87个问题之多。

　　中再要变，但是如何动起来？在袁临江看来，关键是要有一个清晰战略的引领。彼时恰逢中国迈入第十三个五年规划的全新周期，保监会正在紧锣密鼓制定行业“十三五”发展规划纲要，从这个点切入，他领导团队，聘请咨询公司，启动中再集团战略与组织架构咨询项目。这个项目得到了中再集团全体子公司及各个部门的广泛参与，历时一百天，经历了上百轮访谈，220场研讨会，不断讨论、细化、深化、打磨与论证。逐步凝聚共识，最终形成了中再集团全新的“一三五”战略。尤为值得一提的是，这个战略的制定还伴随着相应的组织架构、人员体系、授权体系、制度体系调整方案的梳理与落地。

　　“再保姓再”还是“综合金融”？

　　“中再集团作为上市公司，要积极提高公司收益，更好地回报股东。目前各行各业都在提‘综合金融’概念，相对而言再保险发展速度显得要更平稳一些。”袁临江说。的确在今天，综合化金融已经成为了一种趋势，一个个金融保险集团在不断涌现，寿险、产险、银行、证券、信托与租赁，无论哪种组合都意味着非常巨大的发展势能，以及极具想象力的资本溢价空间。

　　中再集团“一三五”战略讨论中，围绕着这个话题掀起了激烈的争论。许多人提出，再保发展速度和利润有限，在资本市场上缺乏说服力，应该大力发展直保，并逐渐向银行、证券业渗透，做保险产业链，乃至综合金融，把中再建设成为一个金融集团。

　　但也有人提出，中再集团的能力优势在于再保险而不是综合金融，冲刺综合金融无疑是舍本逐末。

　　那么中再集团是专注于再保险，还是做综合金融？袁临江对记者解释，中国保险业目前处于黄金机遇期，未来五年要翻一番，相应地，再保险市场的空间非常大。除了传统再保险市场空间外，作为处于转型中的国家，中国从国家战略高度就需要再保险来分散国家治理和经济社会发展的各类风险，在很多方面减轻政府和财政的风险兜底压力，使得与国家战略密切结合的业务和政策性业务的发展前景巨大。因此在现代保险服务业加快建设过程中，国家对我们的期待是专注提升再保险能力，而不是发展综合金融；在服务经济社会发展、服务保险公司转型升级中，中再应该起到引领和助推的作用。特别是从历史上，我们就是国家唯一的再保险集团，站在整个国家战略角度，需要这么一个再保险集团支撑中国再保险行业的发展，而不能让外资占领市场。

　　经过反复讨论，一步步理清思路，达成共识：再保险仍然是中再当前重点聚焦的领域。所谓，“一核心”是指以再保险为核心，坚定履行国家再保险职能，稳固国内再保险主渠道地位，增强在全球再保险行业中的影响力。受中国保监会项俊波主席“保险姓保”讲话的指引，袁临江将“一核心”总结为“再保姓再”，即集团近中期定位于以再保险为核心的综合性再保险集团。

　　那么“再保姓再”如何体现？

　　站在服务国民经济全局高度，全力支持和服务国家战略，助力国计民生发展和社会治理完善，成为国家治理体系和风险管理体系建设的有力一环。

　　站在服务保险行业改革发展高度，发挥风险管理主渠道作用，向行业提供持续稳定的承保能力，输出产品技术和服务创新能力，实现直保行业与再保行业协同发展，发挥再保险对保险市场的创新引领作用，助力保险业转型升级。

　　站在民族再保险事业高度，增强在国内市场的主导作用，推动国际化战略发展，构建国内国际市场协同发展格局，进一步提升中国在全球再保险市场的参与度和影响力。

　　在资源分配上，中再集团将高度重视再保险发展，在资本、人才、技术上予以倾斜。

　　在“再保姓再”方向的指引下，中再集团调整内部业务架构，将原本由集团公司管理的国际财产再保险业务下放到由中再产险经营，实现国内和国际两个平台、两种资源的打通整合，推动国际新技术、新产品和创新人才反哺国内市场。

　　坚持“再保姓再”是否意味着就忽视中再集团旗下已经步入快速发展通道的直保板块呢？今天，社会财富流向的趋势变化正蕴藏着巨大的机会，存量财富转移使得财富管理、养老与健康等保障需求大增，形成保险业发展的巨大增量市场，如果忽视直保业务的发展机遇，也许就会错过财富流向带来的机遇。为此中再集团还将围绕着再保险产业链布局，实现寿险与寿再、与产险等的协同效应。

　　综合金融还做不做？

　　综合金融已经成为一个国际潮流，自20世纪80年代起，经过被称为“金融大爆炸”的一系列改革，英国、日本、美国先后踏上了金融综合经营之路。以英、美、德、日为主导的西方金融业，共同推动着国际金融综合化浪潮。在国内，由中国平安等一批保险企业尝试发展综合金融模式，通过银行、证券、保险、信托等金融机构相互代理、交叉销售，高度集约化的共享平台，创造了强大的协同效应和广阔的发展空间。

　　袁临江认为，在这股国际潮流下，中再集团不能缺位。为此在中再“一三五”战略中提出，“在远期逐步向以再保险为特色的金融保险集团迈进”。

　　规模优先还是绩效至上？

　　2015年，中再集团在香港联交所上市，上市后面对投资者强烈的绩效诉求，中再领导层感受到了沉甸甸的压力。对于一家上市公司，规模优先还是绩效至上，这是一个矛与盾的问题。很多公司都在上市后，通过提升业绩，来增强投资者信心，拉动股价上涨。对于上市股价不高的中再而言，这种需求尤为迫切。

　　那么规模发展优先，还是业绩至上？“目前，中再保费规模和资产规模都相对偏小，发展速度相对较慢，在保险行业竞争日益加剧、马太效应进一步显现的大背景下，有被边缘化的风险。我们一定要抓住现阶段市场机会，把市场份额稳固下来，如果中再自己不发展，竞争对手就要进一步扩大发展，市场份额就会此消彼长，这是很现实的问题。”“而资本市场也在关注中再集团的规模发展前景。”中再的领导层认为。

　　在“一三五”规划中，中再集团将发展当成了最核心的任务，提出：“作为上市公司，中再集团需要在风险可控、保证效益的前提下，加快提升发展速度、尽快壮大业务规模，持续扩大服务经济社会发展和民生保障，更好利用国内、国际两个平台，不断增强竞争力。”

　　将发展放到了首位也是基于中再的使命和市场环境。“从十二五到十三五，保险行业看待自身的角度发生了变化，十二五期间，保险行业还仅仅定位一个金融行业，到了十三五，它变成了国家战略的一项支撑。原来是保险业‘我要发展’，现在则是‘要我发展’。为此，作为再保险行业主力军，中再集团必须站在更高的角度，看国家需要中再做什么。”站到国家战略高度去分析整个行业发展、乃至整个社会经济体系的发展，会发现很多之前没有重视起来的业务潜力点和空白点。比如“一带一路”战略推进带来的再保险需求等等，这将给中再带来广阔的发展机遇。中再集团必须大发展，占据相当的市场份额，才能够巩固国家队、主力军地位。“十三五期间，保险市场仍处于增量市场发展阶段，在增量市场中谋求发展，难度小，这样的机会对于中再而言，非常宝贵。”

　　就中再的资产负债结构而言，也为大发展提供了很强的支持，截至2016年6月30日，中再集团合并口径的保费收入为人民币503亿元，净资产为人民币701亿元，负债率非常低，偿付能力充足。“不能让钱睡大觉，要运用好资金、发挥资本优势，选好突破口。”在大发展的思路指引下，中再将围绕保险产业链稳步推进布局。

　　如何大发展？就是要实现“三突破”与“五跨越”。“三突破”是要实现在创新、协同、裂变三个方面的突破：一是在创新方面要加强体制机制和商业模式的创新，积极在国家治理体系及风险管理体系中发挥更大作用。二是在协同方面要提升直保和再保、产险和寿险、国际和国内、资产和负债之间的协同性。三是在裂变方面，要加快进入新领域、形成若干个新经营主体，实现业务平台多元化的裂变效应。

　　“五跨越”是指：中再集团在“十三五”期间要实现规模、布局、技术、组织和文化五大跨越。一是规模上实现跨越，在风险可控、保证效益的前提下，保持国内再保市场主渠道地位，集团合并保费收入和可投资资产规模上实现跨越。二是布局上实现跨越，通过各种灵活方式，加快推进再保险领域的国内专业化布局和国际化布局，积极推进保险金融领域的综合布局，不断提升集团整体竞争实力和持续发展能力，实现跨越式成长。三是技术上实现跨越，在保险风险识别分析、产品定价、承保理赔、模型工具、风险管控、资本管理等方面实现技术革新，以大数据整合与应用等方向为突破口，支持业务发展。四是组织上实现跨越，中再集团定位为战略管控型集团，“抓两头、放中间”，不具体经营业务，打造精简、高效的集团总部，构建风险可控、确保合规、高效明确的决策和授权体系，全面激发子公司发展活力，有效应对市场竞争。五是文化上实现跨越，在集团系统推动和贯彻创新文化、合作文化、担当文化、包容文化。

　　要实现大发展，就必须提升中再的张力，让大象跳舞。那么如何提升组织张力？

　　将五指聚拢成一个拳头

　　中再集团过去拓展业务多采取单兵作战的模式，主要由各子公司在各自专业领域和市场空间里谈业务，集团并没有进行太多的整合和协同。在这种作业习惯下，尽管中再在后端支持能力上很强大，但前端并没有形成合力，特别是再保承保团队距离市场仍然比较远。

　　在互联网的浪潮下，客户正成为保险公司的核心资产，从产品经营到客户经营正成为一个新时代的标志，包括太保集团、中国太平等公司都先后走向了以“客户为中心”的转型之路。“客户协同”，“客户资源整合”、“客户体验优化”、“客户洞察大数据”已经成为今天保险企业运营的关键词。

　　目前，再保险业行业正逐渐从比例保险向非比例保险转型，国际性再保险公司面向客户需求定制解决方案成为发展趋势，原有彼此分割的业务模式大大限制了中再的市场竞争力。“保险公司、机构客户的需求不仅仅是再保险，还会有金融、直保、投资等需求，关键是要有量身定制的解决方案。”

　　为此，中再集团“一三五”战略规划提出，要高度重视对政府、重要企业机构等大客户的一体化服务。为了打破各自为战的局面，协同内外部资源，推动与机构客户在产品、服务、技术、投融资等方面开展深度合作，实现客户的深度开发，按照中再“一三五”战略规划要求，中再集团在集团公司层面成立了战略客户部，希望以此为契机，将五指聚拢形成一个拳头用力。

　　战略客户部直接和政府、大型企业客户总体对接，关注它们的综合需求，并且为这个部门设置了专门的考核激励政策，在集团系统的统筹运作下，通过内外选聘，这个部门以非常快的速度完成人员配备到位，正式开展工作。“设立战略客户部后，集团希望可以走到终端客户面前，把客户需求带回来，然后协同各个子公司的资源，满足客户的需求，拉近公司服务与客户需求之间的距离。”袁临江说。

　　袁临江认为，大客户战略将充分整合中再集团现有的业务体系，带来乘数效应，“我们有再保险、产险、资产管理，乃至未来的寿险，一个大客户可能有再保险的需求，产险的需求，资产管理的需求，乃至寿险服务的需求，我们可以打包满足它们，既贴近客户，成本又低。”

　　在大客户战略的牵引下，为了满足客户的综合需求，中再集团可以在设计解决方案后，充分联合其他保险公司等合作伙伴一起满足客户需求。“比如，我们在尝试通过这种方式，来解决央企海外投资的风险管理问题。”

　　从一个火车头到多个火车头

　　中再集团“一三五”战略规划中提出，“要加快进入新领域、形成若干个新经营主体，实现业务平台多元化的裂变效应，把人才往市场延伸、前线延伸、国际延伸，从而带来新的利润增长点，促进体制机制和市场化的创新。”

　　作为一家发展稳健、长于技术的再保险公司，同一些保险公司动辄快速铺展机构、不断收购企业相比，中再集团在国内外开设分支机构一直比较审慎。但是今天面对快速增长的市场机会，和竞争对手的拼抢，中再集团完全依赖内生业务扩展就显得有些力不从心了。如何提升自身的发展动力，迅速捕捉机会？中再给出的答案是围绕产业链条进行“裂变”—— 从一个火车头的牵引变成多个火车头的牵引。在国内外裂变出更多的分支机构。 “在机构裂变上，我们要派生出一些新的经营主体，成立新的子公司或分公司，机构不能局限在目前的机构布局，人员不能都聚拢在这座中再大厦里。”

　　2016年7月25日，中再集团新加坡分公司正式开业，成为中再进一步拓展国际业务布局的新跳板，推动中再对境外新兴保险及再保险市场进行前瞻性布局。

　　抓两头、放中间

　　作为一家相对成熟的大型保险企业，中再集团存在着国有企业所常见的机构复杂、多头领导、流程冗长、推诿扯皮、市场反应慢等等问题。一位领导曾经抱怨：“各种琐碎的事情，乃至一个财务数据都要找董事长来确认”。

　　今天，中再要奔跑起来，就必须向这种大企业病开刀。

　　怎么做？中再选择了做一场组织“手术”，将集团总部的组织调整作为切入口，改变总部的定位。在中再的“一三五”规划中明确提出：“集团定位为战略管控集团，‘抓两头、放中间’，打造精简、高效的集团总部，构建风险可控、确保合规、高效明确的决策和授权体系，全面激发子公司发展活力。”

　　“抓两头、放中间”是中再进行“组织手术”的基本思路，“一头负责战略规划、政策制定、核心资源配置和文化塑造，在集团系统中具有引领性、全局性和共性的问题上充分发挥统筹协调作用；另一头负责督查督办、监控评估、动态优化和考核奖惩，为子公司提供规则清晰、导向明确的发展环境。放中间，通过决策机制体制改革和授权体系完善放手经营，全面激发子公司发展活力，有效应对市场竞争。”

　　在这个战略构想中，优化授权体系是一个核心环节，“原来集团决策的链条长，很多决策的责任不够清晰。要通过优化授权体系，让各个层级担起相应的责任，事项明确到人，明确到时间表，各司其职、提升效率，缩短决策链条，这样逐级向下传导，整个体系的效率就会提升。”

　　在新的授权体系下，整个总部的组织架构也相应需要进行精简。在战略制定的同时，中再也启动了组织架构调整计划，成立授权、考核、组织体系、风险等专项工作小组。

　　组织结构上，集团总部的部门机构进一步精简，咨询项目结束后短短一个月，集团公司总部就将部门数量从17个减少到13个，处室从60个削减到46个，同时划清职责边界，将业务经营职能完全下放子公司，做到业务经营上的责权利统一。转变平稳完成，新组织架构在人员调整完毕后马上就开始进入正常工作状态。

　　这种变革也意味着组织领导角色的转变，袁临江告诉我们，之前很多事项都必须由董事长签字才能推动，现在在授权体系里，党委会议、高管会议、总裁办公会各自决策哪些事项，总裁、副总裁各自有什么审批权限，都得到了明确。“之前，一个部门上报，一大堆领导审阅，现在该谁签字就谁签”。“在办公系统里原则上只可以填写‘同意’和‘不同意’两种意见，而不是意见到处飞，让下面的人猜半天。如果有需要沟通的意见，必须要进行提前沟通、达成共识。”

　　授权和监控是一个硬币的两方面，授权充分虽然会带来极强的活力，但也会带来很大的风险，尤其对于金融机构。曾经担任过一家商业银行总行第一任风险管理部门负责人的袁临江高度重视风险的把控。在优化调整授权体系的同时，着力加强了总部的评估监控职能。

　　“过去批完了就可以了，但现在还要承载动态评估与监控的职能”，拿袁临江的话，“我有第三只眼睛看着你，不影响正常经营活动，但是要站到一边默默的看着你。让你感觉到，必须按照这个规则来做事。”监控要从被动变为主动，评估要从事后延伸到事前，袁临江将之称之为排雷，“总部要主动去挖雷、排雷。”

　　在风险监控的前提下，单向的授权机制变成了定期评估与动态授权机制，“只要发现问题或者风险点，马上将权力收回，开展整改。整改完成之后，再进行授权”。

　　中再会成为时代的企业吗?

　　“今天的再保险市场已经远非昨日，中再不变，则将日趋暗淡。”一位行业资深人士说。从古到今，一个个曾经的商业巨人都在时代的大浪中，不断地消融。“没有成功的企业,只有时代的企业”,这是2012年张瑞敏到香港科技大学演讲的题目。那么在“一三五”战略规划的指引下，中再能否成为时代的企业，我们拭目以待！